Pracuję z liderami nad jedną rzeczą, o której rzadko mówi się na szkoleniach z zarządzania: co dzieje się w ich ciele, zanim powiedzą pierwsze słowo na spotkaniu. Bo czasem nie chodzi o to, że lider nie wie, co powiedzieć. Chodzi o stan, w którym próbuje z tej wiedzy skorzystać.
Zobaczmy to na przykładzie.
Lider wchodzi na spotkanie. Jeszcze zanim otworzy drzwi, czuje napięcie w klatce piersiowej. Oddech jest trochę płytszy niż zwykle. Myśli przyspieszają: "Muszę dobrze wypaść".
Kiedyś w tym momencie zaciskałby zęby i "brał się w garść". Dziś robi coś innego.
Zatrzymuje się na chwilę. Nie po to, żeby natychmiast się uspokoić. Tylko żeby zauważyć, co się z nim dzieje. Patrzy na korytarz, kolory ścian, światło. Czuje stopy na podłodze. Na chwilę przenosi uwagę z tego, co dzieje się wewnątrz, także na otoczenie.
Napięcie nie znika. Ale przestaje być jedyną rzeczywistością. To może być pierwszy krok samoregulacji. Zwalnia oddech. Oddycha spokojniej. Otwiera drzwi i wchodzi.
Samoregulacja w trakcie rozmowy
Rozmowa zaczyna się dynamicznie. Jest presja, są oczekiwania, są emocje po drugiej stronie stołu. I wtedy pojawia się stary wzorzec: przyspieszenie. On już go rozpoznaje.
Nie walczy ze sobą. Nie próbuje uspokoić się siłą woli. Zauważa: "Ciało się spina". I wraca na chwilę do oddechu. Nie teatralnie. Po prostu trochę zwalnia. Rozluźnia szczękę. Poszerza pole widzenia. Czuje oparcie krzesła. Potem znowu wraca do rozmowy.
Pendulacja – między napięciem a oparciem
W języku Somatic Experiencing, podejścia stworzonego przez Petera Levine’a, można odnaleźć tu element pendulacji – kierowania uwagi między tym, co trudne i pobudzające, a tym, co daje więcej oparcia. Zamiast pozostawać przez całą rozmowę w wysokim napięciu, lider na moment wraca do kontaktu z ciałem i otoczeniem, a potem ponownie angażuje się w rozmowę.
W pewnym momencie robi się trudniej. Ktoś podnosi głos. Kiedyś lider prawdopodobnie wszedłby w obronę albo kontratak. Teraz zauważa najpierw impuls. I daje sobie sekundę. Nie reaguje od razu.
Ta sekunda może bardzo dużo zmienić. Bo między bodźcem a automatyczną reakcją pojawia się przestrzeń na wybór:
- Czy chcę się bronić?
- Czy chcę zaatakować?
- Czy może najpierw chcę usłyszeć, co mówi druga osoba?
Po spotkaniu lider nie ignoruje napięcia. Przechodzi kilka kroków. Czuje nogi. Rozluźnia barki. Pozwala oddechowi zwolnić. Daje organizmowi chwilę na stopniowe obniżenie pobudzenia po wymagającej rozmowie.
Bo w przywództwie nie chodzi o to, żeby nie czuć stresu. Chodzi o to, żeby nie oddawać mu sterów.